Trong câu chuyện của mình, anh ít nhắc lại… quãng đườngkhởi nghiệp, bởi như anh nói, chiều dài của một DN phải bắt đầu từ hiện tại đến… vô cùng. Nếu như quá hồi tưởng hoặc tiếc nuối về quá khứ thì chiến lược cho tương lai không chỉ của DN mà ngay cả của bản thân cũng bị quá khứ chi phối.

Tinh thần "mối tình đầu"

- Vậy chiến lược tương lai của anh là?

Tôi chẳng có một chiến lược cụ thể thật dài hơi và… sách vở nào cả (cười). Nói thật nhé, chiến lược của Kangaroo là đi đến đâu vạch đến đó. Chiến lược này đòi hỏi DN không đối đầu mà phải luôn đi trước đón đầu thị trường, quan trọng hơn, sự linh hoạt được phát huy tối đa.

Nói đơn giản là thế này nhé, ai cũng có một "mối tình đầu", là thứ không dễ quên dù sau đó ta có rất nhiều mối tình khác nữa. Kinh doanh sản phẩm gia dụng cũng vậy, Kangaroo luôn mong muốn có sự hiện diện trong lòng người tiêu dùng. Đơn cử, chiếc quạt gió đã có mặt trên thị trường rất nhiều. Vì vậy, để "tấn công" thị trường này, tôi không sản xuất quạt mát như các Cty trước đã thành công mà chọn làm quạt hơi nước, quạt không cánh để tạo thị trường mới. Một "mối tình nho nhỏ" thôi nhưng rõ ràng, tôi là người đầu tiên.

- Tôi lại thấy "mối tình đầu" của anh hơi giống thuyết chiến lược "đại dương xanh" nổi tiếng thế giới?

Thật ra không chỉ có bạn, nhiều người cũng nói như vậy, nhưng việc đó có sao đâu. Phải tìm cách đi trước hoặc đi qua nhau mới phát triển được. Ở thế hệ tôi và bạn, chúng ta được học câu chuyện “2 con dê qua cầu” ngay từ khi học tiểu học. Tôi cho rằng đó là một bài học ý nghĩa và có thể áp dụng trong tất cả các khía cạnh của cuộc sống. Chúng tôi mong muốn là những người đi đầu chứ không mong muốn đối đầu. Hơn thế, Kangaroo coi đối thủ cùng lĩnh vực là bạn, từ xa xưa các cụ đã nói “buôn có bạn, bán có phường” là vì thế. Nếu chỉ nghĩ tới đối đầu, bạn sẽ không bao giờ phát triển vượt trội, không phát huy hết được khả năng của mình.

Việc đổi mới không ngừng sẽ tạo cho DN lợi thế dẫn đầu và tôi khẳng định tinh thần "mối tình đầu" không chỉ lãng mạn như bạn nghĩ mà nó còn rất thực tế trong chiến lược kinh doanh của Kangaroo.

- Chỉ có điều, không phải chỉ một mình Kangaroo muốn có vị trí dẫn đầu, thưa anh?

Đúng vậy, nhưng tôi không chỉ muốn – tôi làm. Lại phân tích từ Kangaroo ra nhé: danh mục các sản phẩm của Kangaroo ngày càng đa dạng. Với các dòng sản phẩm chủ lực, chúng tôi đặt ra mục tiêu tối đa là 2 năm phải đổi mới sản phẩm một lần, kết hợp tối đa nhiều tiện ích trong cùng một sản phẩm. Những sáng tạo và đột phá không ngừng về mặt công nghệ chính là điểm nổi bật tạo nên chất lượng cho các sản phẩm của Kangaroo, khiến cho Kangaroo được khách hàng khắp nơi yêu mến. Đây cũng chính là giá trị cốt lõi làm nên sự phát triển bền vững cho Kangaroo.

- Nhưng đến một lúc sự bão hòa của thị trường sẽ khiến khả năng sáng tạo bị ảnh hưởng, tác động trực tiếp đến tính dẫn đầu?

Dòng chảy xã hội luôn thay đổi, nhu cầu con người cũng vậy. Ai cũng biết dòng sản phẩm đầu tiên của Kangaroo là máy lọc tạp chất trong nước nhưng khi có nhiều DN sản xuất sản phẩm này, chúng tôi tung ra dòng sản phẩm có thể lọc được thạch tín, một chất hóa học có thể gây chết người. Rồi còn hàng loạt dòng sản phẩm khác, ví dụ, khi thị trường đã tràn ngập sản phẩm bình nước nóng thì tôi có bình nước nóng tráng kim cương nhân tạo. Khi thị trường phủ kín các loại quạt điện thì chúng tôi có quạt phun sương.  Đấy là về mặt "nội dung", ngay cả hình thức cũng là sự cải tiến, sáng tạo không ngừng nghỉ: vỏ nhựa, vỏ gốm…

Hơn nữa, môi trường ô nhiễm hiện tại cũng đang cần những phát minh bảo vệ con người, thân thiện với môi trường… mà điều đó chính là chất xúc tác cho quá trình sáng tạo của Kangaroo.

Tạo chiến lược "đám đông"

Mặc dù luôn muốn và đi theo xu hướng dẫn dầu nhưng với vị doanh nhân mới ngoài độ tuổi "tam thập nhi lập" này, điều quan trọng là phải sản xuất những gì số đông cần, tạo lợi ích cho số đông.

- Nhưng sản xuất cho số đông thì giá bán cũng phải hợp lý. Điều đó đồng nghĩa với lợi nhuận không cao?

Ngành hàng gia dụng vốn là ngành dễ thay đổi, không nhiều nhu cầu cao tạo nên đột phá và siêu lợi nhuận nhưng lại là ngành hàng có doanh thu đều đặn, có tính ổn định. Kinh doanh bất động sản lúc hưng thịnh có thể lãi tới 30% nhưng để xây dựng một tòa nhà phải mất ít nhất 5 năm, những người mua cũng chỉ trong một nhóm cố định. Ngược lại, với ngành hàng gia dụng, mọi thứ tưởng như "nhặt tiền lẻ", lại có tốc độ quay vòng vốn nhanh, người tiêu dùng cũng sẽ ít toan tính, cân nhắc hơn rất nhiều.

- Tuy nhiên, tâm lý người tiêu dùng cũng sẽ tác động không nhỏ đến doanh thu. Hiện nay, trong lĩnh vực hàng gia dụng, người tiêu dùng Việt Nam chuộng đồ ngoại nhập từ Mỹ, Úc... Anh làm gì để thay đổi điều này?

Những sản phẩm cạnh tranh với hàng ngoại nhập không chỉ là cạnh tranh thương mại mà còn nhiều câu chuyện khác về cung ứng và công nghệ. Lấy ví dụ tại thị trường Mỹ, hơn 90% là tiêu dùng có tiềm thức, tức là thương hiệu ảnh hưởng rất lớn tới thói quen tiêu dùng. Ở Việt Nam trong giai đoạn đầu tiên nhưng tiêu dùng có tiềm thức đang tăng chóng mặt. Người dân đang có xu hướng lựa chọn "tên tuổi" để mua hàng.

- Như vậy chiến lược "đám đông" của anh đơn thuần là nhắm tới lượng người tiêu dùng lớn?

Tôi không nghĩ như vậy. Đơn giản nhé, nếu tôi có 20 tỷ, thay vì mua một chiếc xe sang, tôi đem số tiền đó đầu tư mở rộng sản xuất, tuyển thêm nhân công… thì lợi ích sẽ nhân lên rất nhiều. Nhưng nếu chỉ để đáp ứng nhu cầu cá nhân thì lợi ích đương nhiên không dành cho số đông. Vì vậy, chiến lược "đám đông" của tôi thật ra đó chính là tạo nhu cầu cho số đông, lợi ích cho cộng đồng.

- Được biết, Cty có mục tiêu sẽ trở thành DN số 1 Đông Nam Á về ngành hàng gia dụng. Phải chăng đây cũng là cách thức mở rộng "số đông"?

Hiện nay Cty đã có văn phòng đại diện tại Philippines, Úc, Campuchia, Lào, Myanma. Để đạt được mục tiêu này, chúng tôi đã xây dựng một kế hoạch lộ trình tăng trưởng chi tiết cho từng năm và tin tưởng rằng Kangaroo sẽ đạt được mục tiêu này.

- Trong tương lai?

Gần thôi, chiến lược 2012 – 2016 mà. Hiện chúng tôi đã và đang đi đúng lộ trình.

Và khơi nguồn sáng tạo

Trong cuộc trò chuyện, anh cũng nhắc nhiều tới sáng tạo, bởi theo anh, sáng tạo là tiền đề của mọi thành công. Với anh, sáng tạo không phải là khẩu hiệu mà là… tiền.

- Văn hóa sáng tạo được nuôi dưỡng ở Kangaroo như thế nào, thưa anh?

Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) là trọng tâm của Kangaroo. Chúng tôi có chính sách khuyến khích mọi thành viên trong Cty đóng góp sáng kiến trong thiết kế sản phẩm và có chế độ khen thưởng xứng đáng kịp thời. Hàng tháng, Cty có cuộc họp tổng kết các sáng kiến, ngồi bên cạnh tôi chính là thủ quỹ với một túi đựng tiền mặt để thưởng “nóng” cho những sáng kiến khả thi.

Hiệu quả của việc phát triển sản phẩm đã thể hiện bằng thực tế phát triển của Kangaroo trong thời gian vừa rồi. Quan trọng nhất là tạo ra cung mới và từ đó sẽ có cầu. Đây có lẽ là điều đi ngược lại nguyên tắc kinh điển, nhưng tôi thích làm như vậy. Ví dụ như bình nước nóng tráng kim cương nhân tạo hay nồi mạ vàng, tôi đã tạo ra cầu cho sản phẩm này. Với sức sáng tạo đó chúng tôi đã tạo ra 60 dòng sản phẩm với gần 500 nhãn hàng mang thương hiệu Kangaroo với giá thành hợp lý cho mọi tầng lớp tiêu dùng của mọi phân khúc thị trường.

“Không chỉ trích, không giải thích, hãy đưa ra giải pháp” là slogan kinh doanh ở Kangaroo mà mọi người đều thấm nhuần và thực hiện.

- Với sự phát triển như anh nói, đã bao giờ anh cảm thấy mình không thể kiểm soát được sự lớn mạnh của DN?

Tôi đã "học" được sức sáng tạo ngay từ các cộng sự của mình và điều đó giúp tôi… "nhàn" hơn trong cách thức quản lý DN. và vì thế, mọi chuyện đến nay vẫn... rất ổn.

- Xin cảm ơn anh và chúc cho Kangaroo luôn là “mối tình đầu” trong lòng người tiêu dùng.